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營銷管理者要滿足需求管理!

時間:2019-12-15     人氣:1251     來源:互聯網     作者:admin
概述:企業每天都在做營銷決策,有關于渠道的、關于促銷的、關于價格的,這些決策決定了企業在市場上的成敗。我們看到,成功的企業總是少數的,很多企業是曇花一現,或在垂死掙扎......

企業每天都在做營銷決策,有關于渠道的、關于促銷的、關于價格的,這些決策決定了企業在市場上的成敗。我們看到,成功的企業總是少數的,很多企業是曇花一現,或在垂死掙扎。有人估算中國企業的平均壽命是3-5歲,民營企業的壽命為2.9歲,而《財富》500強的企業,平均壽命也只有40-50歲。中國企業壽命偏短,部分企業是因為營銷管理出了問題。那么營銷管理的出發點是什么呢?營銷管理到底是管什么呢?有人說營銷管理是管銷售隊伍,防止銷售隊伍“叛變”,用選人、留人、晉人等手段把他們管住,讓他們老老實實地賣貨;有人說是管理經銷商,認為經銷商是企業生存、發展的根本;有人說是終端為王,一切營銷管理都要圍繞終端展開。



要分析營銷管理到底是管什么,還是回到市場營銷的本質上來。每個人、每個企業在社會上生存和發展,都有需要,并愿意付出一定的報酬來滿足部分需要,于是這部分需要就形成了需求??梢酝ㄟ^很多方式來滿足需求,有自行生產、有乞討、有搶奪、有交換等。市場營銷的出發點是通過交換滿足需求。也就是說,市場營銷是企業通過交換,滿足自身需求的過程。企業存在的價值,在于企業提供的產品能滿足別人的需求,雙方愿意交換,如此而已。所以需求是營銷的基礎,交換是滿足需求的手段,兩者缺一不可,營銷管理就是需求管理。



1、五種需求缺一不可



營銷管理要管什么需求呢?這個問題涉及到企業的很多方面,企業強調團隊合作,強調供應鏈,因此各個環節的需求都要考慮到,這樣的營銷政策才是好政策。有個笑話說,某單位科研人員得到了一筆獎金,于是領導準備進行分配。在分配時,出了問題,到底要給發明人多少獎金呢?給團隊其他成員多少獎金呢?領導很難定,于是讓每個人闡述分獎金的理由。其中看門的老大爺說:“我不給你們看大門,儀器設備都會被偷,怎么搞科研?”打掃衛生的張頭說:“我也有功勞,我負責打掃衛生,我不掏廁所,你們會憋死的?!?/span>



這是個笑話,但在營銷中,企業制定營銷政策,要充分考慮營銷政策推行的各個方面,其中主要是企業、消費者、經銷商、終端、銷售隊伍,這五個方面。營銷管理要滿足企業的需求、滿足消費者的需求、滿足經銷商的需求、滿足終端的需求、滿足銷售隊伍的需求,在不斷滿足需求的過程中企業得到了發展。



企業的需求有那些呢?企業追求可持續發展,說白了就是可持續賺錢。企業可以短期不贏利,去擴張,去追求發展,但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理等都是為企業實現可以持續賺錢的手段。按照營銷理論,企業要堅持“4C”原則,以消費者為中心。但實際上“以消費者為中心”是企業思考問題的方式,企業要按照自己的利益來行動。老板要把命運掌握在自己手上,要操控市場,要掌握市場的主動權。企業發展的不同階段,市場發展的不同階段,企業有不同的需求。



市場孕育期,企業開發了創新產品。企業面臨兩個問題,一是要迅速完成資金的原始積累,另外要迅速打開市場。所以此時企業可能采取急功近利的操作手法,怎么來錢,就怎么來,怎么出銷量就怎么來??赡懿扇〉恼呤歉咛岢?、高返利、做大戶等。



市場成長期,企業飛速發展,出現了類似的競爭對手。因此企業要用比對手快的速度,擴大市場份額,占領市場制高點。



可能采取的措施是開發多品種、完善渠道規劃、激勵經銷商等。



市場成熟期,在市場成熟期,企業需要延續產品的生命周期。企業要追求穩定的現金流量,同時還要開發其他產品。這時企業要不斷推出,花樣翻新的促銷政策。



市場衰退期,企業要盡快回收投資,變現。



從上面簡單的生命周期描述中,我們看到,不同時段企業有不同需求,滿足企業需求是第一位的。營銷管理是對企業需求的管理,以滿足企業的需求為根本。所以作為營銷決策者首先要考慮:“我的老板要求我做什么?公司現在需要我做什么?股東需要我做什么?”然后在具體落實企業需求的過程中,考慮下面的四個需求。



2、滿足消費者的需求



  中國的消費者是不成熟的,所以才容易被企業誤導,策劃人搞得概念滿天飛,風光三、五年。真實的、理性的消費者需求是什么呢?消費者對好的產品質量有需求,消費者對合理的價格有需求,消費者對良好的售后服務有需求。消費者的需求對企業來說是最重要、最長久的,企業可以滿足短期利益,忽略消費者需求,但消費者是用“腳”投票的,他們會選擇離開。



  著名的春都,發家于火腿腸,上市公司。在九十年代是中國知名企業,行業先鋒,但在多元化戰略下,迷失了自己的方向,主營業務大幅萎縮。為在價格戰中取勝,春都竟然通過降低產品質量,損害消費者利益,來降低生產成本,含肉量一度從85%降到15%,春都職工用自己的火腿腸喂狗,戲稱為“面棍”。只考慮自己需求,而沒滿足消費者需求的春都,付出了慘重代價,銷量直線下滑,市場占有率從最高時的70%狂跌到不足10%。春都的滅亡是必然的,只考慮企業的需求是危險的。企業可以在一段時間欺騙所有的消費者,也可以在所有的時候欺騙一個消費者。但群眾的眼睛是雪亮的,企業不可能在所有的時候欺騙所有的人。所以對企業來說,滿足消費者的需求是企業存在的價值,是企業最長久的保障。在滿足需求的基礎上,企業還要發掘需求,引導消費的潮流。甚至去取悅消費者,去討好消費者。



  3、滿足經銷商的需求



  經銷商的需求是經常變動的,但歸根結底是三個方面。



  經銷商需求銷量。如果你的產品是暢銷產品,不愁賣。這個時候經銷商可能只需要銷量。因為他知道,你的貨可以帶動其他貨走,這樣他可以從其他貨中賺錢。



  經銷商需求利潤率。如果你的產品是新產品,這時經銷商期望比較高的毛利。你的貨可以走得慢,但是很賺錢,這樣他也滿意。



  經銷商需要穩定的下家。如果你的貨物實在緊俏,零售店非有不可,你給經銷商貨,經銷商就可以用這個產品建立渠道,維護自己渠道的忠誠。當然,如果你可以幫助他做管理、管理渠道、管理終端,這樣你也滿足了他的需求。



  所以企業在制定營銷政策時要知道經銷商的需求是什么。經銷商是要長遠發展,還是要短期贏利。企業制定政策時候,要考慮到經銷商的發展,而不是僅僅從企業自己出發,也不是僅僅從消費者的角度出發。畢竟在有些行業,經銷商是不可或缺的。



  經銷商也有發展階段,他在創業階段需要你給他指點,需要你給他支持。當他的網絡已經形成,管理基本規范時,他最需要的就是利潤。不同發展階段,他的需求是不同的。因此企業要針對經銷商實際需要不斷制定出符合經銷商的銷售政策、產品政策、促銷政策。

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  • 1、有的銷售人員喜歡五一或春節,給久未聯系的客戶發短信祝賀,這樣臨時抱佛腳能起多大作用呢?還不如你認真地在你的本子上寫上銷售日期,然后有空時就翻翻,每隔2~3個月發一條短信,簡單問候一下。



    這樣長期保持關系,到需要的時候,自然輕易地就把線給搭上了。所謂“隨風潛入夜,潤物細無聲”,不張揚、不顯著地就把一些事情做好,這樣就領先對手了。



    2、微笑是可以傳染的,信心也可以傳染,所以抱著必勝的信心,對你的銷售會起巨大的作用。



    3、 面對陌生人根本不需要你自如交談,銷售的忌諱是“交淺言深”!你見到陌生的客戶,只需要告訴客戶你是什么公司的,你是干什么的,留下你的企業宣傳冊或者產品說明書就可以了。



    類似項目銷售是馬拉松式的長期工作,勝負之手千萬不可在第一階段就放出來!否則前緊后松,那會出問題的,這也是新手常常犯的錯誤。



    4、和客戶交流要盡量和客戶保持同一階層的特色。比如客戶是工人,你的衣著盡量穿牛仔褲和夾克衫這樣的工人衣著,談吐用詞也要和工人階層的語言合拍。這就是銷售中常常說的:見人說人話,見鬼說鬼話。



    假如你去拜訪田間的果農,向他們推銷農藥,結果卻西裝革履,說話文縐縐的,試想這樣的銷售怎么能引起客戶的共鳴呢?



    5、第一名不一定是實力最強的,而是在關鍵的節點上表現最好的!經常有人感嘆“煮熟的鴨子又飛了”,這是在關鍵時刻沒把握好機會,以至于人生兩重天。



    6、一個銷售員進到別人的辦公室里首先要觀察(表現要自如),看看有無顯示客戶個人興趣或者愛好的東西以作為“談資”,可迅速拉近彼此關系。



    比如,如果墻上掛幅字,說明他喜歡書法;如果放著養魚的水箱,說明他迷信;如果辦公桌上放著家庭照片,說明他喜歡小孩兒;如果辦公室比較凌亂,說明他性格比較隨意;



    如果辦公室比較整齊,說明他很謹慎;如果辦公桌上有煙灰缸,煙灰缸里面有煙頭或者煙灰,說明他抽煙...如此種種,你總能從他的辦公室的布置上找出很多信息。



    7、除非你改變了交往的人和閱讀的書,否則,你的五年之后和現在完全一樣。

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  • 我們身處一個互聯網焦慮的時代



    大家好!很高興有時間分享一下我這一年的思考,和我們過去這一年在一線非常接地氣的實踐教訓和經驗。



    我今天的題目是“互聯網+全渠道行動力”。我們都知道李克強總理在兩會上提出了“互聯網+”的戰略,第一次將互聯網上升到中國的國家戰略??偫砭拖裰袊氖紫ヂ摼W官一樣,這是一次最大規?;ヂ摼W思維的國家總動員和最好的一次互聯網普及,今天對我們零售業正在轉型和計劃轉型的傳統企業來看的話,“互聯網+零售”,意義重大。



    幾年來,馬云經常講他端著沖鋒槍掃射我們在座諸位,還在開實體店耍大刀、太極拳練得很好的企業家們。應該說,隨著阿里巴巴、京東、唯品會等的上市,他們建立了電商一座又一座的高峰。對我們今天在座所有的實體店來說,目前都面臨這樣一個困境。我們經營的地盤和客流正被電商公司一刀一刀地宰割,刀刀致命。



    今天,甚至有人提出來,未來5年后,50%的地面店都會面臨生死存亡的一刻。今天我們在座的諸位在這張圖這樣一個牛頓的拋物線上面都能找到自己的位置,大部分店都在通往右邊下行的通道上運動。



    最近18個月,我訪問了很多零售企業家,普遍都有一種互聯網焦慮癥。我就特別關注,全球這個行業的轉型樣板,希望能給大家帶來一些希望。



    去年12月底,我發現有一個150歲的企業,在去年線上交易占了整體銷售33%,超過了30多億英鎊。這家公司就是英國的JohnLewis;在中國武漢有一個休閑食品連鎖品牌叫良品鋪子,去年線上業務迅速從幾千萬到了4億,增長非常迅猛,占到總銷售的16%。



    最近研究沃爾瑪股價的走勢,從2012年到現在,他的市值有非常重要的增長,差不多超過了700億美金,他的電商3年前的三四十億到了去年的120多億美金。梅西百貨市值也增加了兩倍,Walgreen這個做藥店+食品超市的增長也超過了350億增長的市值。



    這些零售商是怎么發生改變的呢?我大概做了一個簡要的研究:



    第一,他們的目標客戶重新定位于每天線下的客戶,這是最重要的變化;第二,他充分利用了移動互聯網,不是把移動互聯網看成純電商的平臺,看成了隨時隨地連接每一個顧客的平臺;第三,每一個原來線下顧客正在快速成為線下+線上的全渠道顧客(我個人不太同意O2O的戰略,更愿意看成O+O的全渠道戰略),他們的平均客單價都超過了三倍。



    我今天從三個方面給各位一個分享,第一個他們到底做對了什么,第二個,我們看看這后面有哪些“互聯網+”的思維影響了他們的決定。最后分享一下:如何建立“互聯網+”行動力,“互聯網+”作為一個戰略,一種思維,我們不能天天去談,我們要天天腳踏實地去做。



    第一、他們做對了什么?



    重新選擇敵人:遠交近攻



    今天我們看一下,我們要重新選擇我們的敵人。我們都在罵馬云劉強東的時候,我們怎么樣才能打得過他們呢?戰國時代,范睢秦昭王獻上“遠交近攻”之策,建議秦國不要攻齊其后四十余年,秦始皇繼續堅持“遠交近攻”之策,遠交齊楚,首先攻下韓、魏,然后又從兩翼進兵,攻破趙、燕,統一北方;攻破楚國,平定南方;最后把齊國也收拾了。秦始皇征戰十年.終于實現了統一中國的愿望。這是遠交近攻的戰略。



    今天我們要重新瞄準我們的敵人,要重新瞄準我們這個地面商圈里面那些老的對手。先通過互聯網+這個核武器,把身邊的鄰居對手的地盤搶過來再說,不要把阿里巴巴、京東、1號店甚至唯品會,視為自己目前的主要對手。



    重新選擇顧客:線下消費者



    這么做的時候,我們顧客要重新瞄準,怎么選擇顧客,我們看這個比較圖,這是在梵蒂岡教皇演講的時候,上面這張圖是05年的場景,下面2013年的場景,所有人都舉起了手機,人人都是新聞記者。



    我可以做一個調查,我們在座的諸位,每天摸手機或者看微信,半小時以上的請舉手?哇,基本上百分之百。我們每天把自己的老婆和自己老公的腰摸過三次請舉手?喔,只有一位小伙子舉起了手,估計他是新郎官。所以今天移動互聯網,手機變成比我們老公、老婆還要親的東西。



    移動互聯網我認為正是我們今天在座各位有可能重新站起來的一個新戰場。所以說它會成為未來得主戰場、新跑道、新操作系統。下一個10億的移動消費人群即將誕生。今天我們已經有接近6億的移動互聯網人群。5年以后這個數據會超過10億。對我們在座的諸位來說,我們怎么去搶這10億的蛋糕呢?它們在哪里?誰擁有這個最大的移動互聯網人群?



    根據我的研究表明,我們發現去年我們線下購物還有90%,差不多23.5萬億,線下購物人群,今天還到我們店里買東西的客群,仍然有8億。今天我們的淘寶、天貓上面都知道,最活躍的買家也不過3億多。



    換句話說,在座的諸位,每天從你們家門口,從你們門店走出來的顧客,他們80%都是移動互聯網的人群。這對我們來說意味著什么?意味著今天實體店的線下顧客是最大的移動互聯網人群。



    所以今天我們必須要重新聚焦我們線下的消費人群。我們要研究他們有什么樣的變化,他們需要什么樣的服務。



    重新選擇戰場:全渠道



    接下來我們看看,戰場的選擇,我們要重新選擇戰場。應該說,在座的諸位我們集體性地錯過了PC電商的時代。



    今天的消費者隨著移動互聯網的大規模興起,已經變成了消費自由的消費者,他們是個性化的、追求心靈自由的消費群。從時間上,他們是一群24小時都可能跟我們連接,或者在網上、手機里逛街、購物、下訂單的人群,是一群全天候的、時間自由的消費群。從空間上,同時他們更是一群全渠道的消費者,我稱之為空間自由的消費群。



    我女兒是一個95后的孩子,很多人認為他們肯定是線上的,其實不是。我們拿到一個報告,90后基本上60%的需求仍然是在線下完成的。周末,我和女兒經常周六要到北京大悅城看電影,頭一天晚上可能就在網上就逛了,路上掏出手機也在逛,結果看完電影就直接到樓下的某個店把裙子買了。



    這就是很經典的全渠道消費者,不管他是少女、少婦、孩子還是老太太,這一切都在發生重大的改變。今天我們看到移動渠道,在全渠道里面扮演了非常重要的角色,它是我們全渠道的戰略樞紐,是實體店店員跟我們的會員建立有溫度連接的重要橋梁,是未來線上消費的主流渠道。我們預測未來3年,移動消費在線上總消費里面可能會占到70%以上。阿里巴巴上一個季度的移動訂單已經超過了40%,這是我們對未來的判斷。



    在我的《第三次零售革命》一書中,有一個預測,我們已經從零售1.0的地面連鎖時代,零售2.0的PC互聯網電商時代,進入到今天零售3.0移動互聯網的全渠道時代,這是今天我們所處的新時代。



    今天是實體店向全渠道轉型的歷史性機遇,我們可以完全突破剛才那個萬有引力拋物線,將我們龐大的但正在下滑的offline線下流量轉移成正在急速增長的Mobile移動流量,我稱之為O2M的全渠道戰略轉型。



    我們看到剛才我說的150歲的John Lewis公司,他的全渠道顧客,2014年的消費已經是單渠道的三倍。全渠道就是今天我們的主戰場。我認為5年以后全渠道可能會成為一場陣地戰,那時將有可能爆發決定我們未來生死存亡的決戰。



    第二、哪些思維影響了他們的決定?



    要做這樣大的轉型,首先要具備一個最新的“互聯網+”思維。 我們經歷了波瀾壯闊的“蒸汽機+”時代,那是全球經濟1.0時代,也經歷了跌宕起伏的“電氣+”時代,那是全球經濟2.0時代;如今,我們正迎來“互聯網+”時代,正在進入全球經濟3.0時代。



    2.1 三峽大壩式的共享經濟



    3.0時代最重要的互聯網思維,就是我們稱之為開放的、互聯互通的共享經濟思維。



    共享經濟對我們意味著什么?是真正能夠把每個人、每個企業手中閑置的、價值很低的碎片資源通過互聯網匯聚起來,變成巨大的商業力量。共享的力量就是發動人民群眾的力量。



    如果每個顧客是一滴水的話,我們每一個門店就是一個洞庭湖、鄱陽湖。過去洞庭湖、鄱陽湖由于自我封閉,在干枯,水位( 客 流量)在下降。后來,隨著三峽大壩的建成,開始每座湖的水,有如涓涓細流,慢慢匯入三峽大壩,似乎自己的水流走了一些到大壩,但隨著三峽大壩的水位蓄到175米的時候,洞庭湖、鄱陽湖不僅不再干枯,水量慢慢地也能擴大2-3倍。這就是一種利他的思想,這是一種全贏的格局。



    如何才能充分理解互聯網共享經濟的思維,重新進行未來戰略布局?



    我們看幾個例子,今天我們看到一個做拼車服務的美國公司UBER。比如,我現在要去機場,外面有10輛車,剛好要去機場,我就選一輛帶我一下,這是一個把每個人碎片的空間(車位)連接和匯聚起來的共享經濟。



    Uber和JohnLewis



    Uber已經進入全球100多個國家,這家公司已經價值410億美金。我們知道前不久“嘀嘀”跟“快的”的合并,昨天聯商的創始人龐總深夜12點到我的房間深刻討論了嘀嘀打車的模式。



    JohnLewis龐大的30多億英鎊的線上訂單,他是怎么完成最后一公里,他推動了一個新的模型,一個共享物流的模型,原來他們線上的訂單,只能在他們自己的原來給皇家供應食品的Waitrose超市的門店提貨,大概只有400多家。后來,訂單越來越多,前年他們就 發展了1500個社區化的共享提貨點,去年已經突破5000個社會化的共享提貨點,這就是一種把每個小店碎片的空間匯聚起來的共享經濟。



    200萬用戶進行“我的微店”試驗



    我們正在推動一個消費星空聯盟的共享經濟計劃,過去18個月我們邀請了60多家商戶,200萬用戶進行了一個大規模的“我的微店”的試驗。



    我們希望幫助每個商戶連接自己的門店和消費星空聯盟的其他伙伴的門店。把上萬家門店閑置的庫存匯聚起來,把每個員工與他們忠誠的VIP會員和快流失的會員連接起來。



    我們在燕莎、都市麗人、永輝、承德寬廣、秦皇島廣緣等都推出了這種模式。我們與永輝一道在1月11日消光棍節,在福州8家永輝店發起了一個業務試驗,那一天總成交額是180萬元,每個店訂單超過1500張,其中三分之二選擇了門店提貨,三分之一選擇了送貨到家。



    我們推出的微店客apps,希望幫助線下的顧客真正實現自由的購物,隨時隨地的購物,希望能夠幫助各位連接到上千萬粉絲的時候,匯聚每一個顧客碎片的個性化需求,為他們提供個性化的服務。



    我們首先推出了買菜不用等的服務,當顧客在門店線下購物時,可以走貴賓通道,直接快支付,不用到收款臺排隊了,這樣可以為他們節約5-10分鐘。



    我們的微店員apps,會幫助數萬個店員與他們的100個-150個會員連接起來,發動每一個員工或兼職的品牌大使與他們負責的會員互動。當我們全天候消費者自由購物的時候,我們的店員也可以變成全天候的員工,追隨那些全天候的消費者的足跡。



    不管會員在線上,還是線下,都可以隨時隨地與我們的店員建立主動連接和互動,這是一種全渠道經營的能力,這是一場全員的戰斗。為此,我們要激發每一位員工創業家精神的能力。這可能只是一個小小的改變,但也可能改變未來中國零售業的格局。   



    2.2 一人一店的人人經濟



    “互聯網+”的第二個最重要的思維,就是人人經濟。



    剛才高總談到的未來零售業去中心化的趨勢。今天的購物入口正在發生深刻的改變,過去我們買東西,一定要到香奈兒店里去買香水,未來的話可能不一定,我可能會直接從我的朋友或者我喜歡的店員他的私人商店里面買香奈兒東西。所以未來會出現一客一店,甚至一人一店。



    沃爾瑪、梅西都提出了,我的沃爾瑪、我的梅西計劃。今天我們看到小米他們發動了七千萬粉絲,其實就是把這些碎片的智慧和口碑連接起來,他創造了745億人民幣的銷售,這家公司已經價值450億美金。



    消費者購物入口的改變,共享經濟我們看到可以呈現一個新的模型。我稱之為C2C的經濟模型,就是直接把勞動者和消費者連接起來,這就是今天我們看到的共享經濟最重要的。這就是我說的未來“互聯網+”人人經濟,人人消費、人人傳播、人人經營、人人快遞的新的未來。



    我們看到蘇寧發步了千軍萬馬全員開店的計劃,上萬個店員開出了自己的微店。大商集團他們已經去年開始部署把23萬員工全部變成店小二的計劃。銀泰他們甚至有一個更瘋狂的計劃,他希望全民都可以開在微信開“迷你銀”這個微店。剛才天虹的老總也提出來了,他們已經號召2萬多人開出了“天虹微品”社交微店。1號店已經發動了很多會員和員工開“V店”。國美今年計劃要發動十萬個移動微店。



    今天我們看到另外一家美國公司INSTACART, 現在只有100人,但聘用了 4000名兼職快遞,已經價值20億美金。比如說我媽媽今天沒空,然后下了一張訂單,可能我們社區的劉總媽媽現在就在超市或在廣場上跳舞,她就去超市幫我媽買好,甚至把錢付了,然后送到我媽家里來,這是一種類似e代駕的共享經濟模式。



    2.3 指數增長型的粉絲經濟



    過去我們要做100億的生意,可能要開一百個店;做200億的生意還要開一百個店,這是線性增長。今天我們發現那些“互聯網+”戰略執行到位的公司,他們客群的增加完全是指數的增長。



    我把這種指數增長用了愛因斯坦的公式,E=MC2,這就是愛因斯坦的質能方程式, 我叫做粉絲經濟方程式。 我改造了一下,M就是商品,C就是顧客,E就是盈利。



    在移動互聯網時代,C2就是顧客可以創造顧客。在社交媒體中,通過六個人你可能認識到世界上任何一個人,包括奧巴馬總統,如果我們把購物看成一個輕社交的話呢,把每一次購物看成一次情感鏈接的話呢,對我們人類的購買方式和生活方式都能產生重大影響,需要三個人就夠了,我把這個叫做三度社交。



    我們看一下,這個方程式是怎么發揮作用的?這就是“ 互聯網+產品”和“互聯網+顧客”相互作用后產生的原子彈般的威力。



    第一個“互聯網+產品”,就是要讓產品會講話,商品第一次從一個啞巴變成一個自媒體。



    第二個我們叫“互聯網+顧客”,我們讓顧客成為我們的啦啦隊。把消費者變成我們的粉絲。這時候我們把原來的買賣關系變成一個有溫度的客戶關系、粉絲關系。



    3.粉絲經濟的四個模式



    那具體怎么做的呢?下面我分享四個模式:



    3.1 小米模式



    小米過去為什么能發動7000萬米粉,雷軍首先做了一個互聯網手機,它是爆款,這個手機毛利基本為零,他是徹底的去中介的,沒有任何中間環節。他怎么把客群建立起來的,他們是發燒友驅動,在四年前發動了1000個極客發燒友,不到兩年卷動了一百萬粉絲進來,最后粉絲把自己的好友連接進來,前年小米已經有2700萬用戶,到去年底就超過了7000萬。這就是 MC2 的威力。



    小米沒有一家實體店,但它開創了 一個新型的創造客流的方式,通過爆款產品和發燒友驅動,建立了三度社交的粉絲經濟模式:發燒友-粉絲-朋友。



    這個模式,對我們傳統零售商的產品供應鏈提出了很大的挑戰,這是一種去中介化,去渠道化的玩法,我們要建立一個最短的供應鏈,比如說今天從田間直接到餐桌,從廠門直接到家門,這個能力目前正是今天號稱二房東的中國零售商的軟肋,但是最值得下功夫。



    3.2 可口可樂模式



    2013年5月,可口可樂推出了昵稱標簽可樂,三個月不到攪動了2億消費者,銷售增長20%。他是怎么做到的?



    他做了一個模式,他把所有的可口可樂瓶的大標簽撕掉,變成了大咖、純爺們、氧氣美女、有為青年等這樣的個性化昵稱標簽,受到青少年的極度追捧。



    首先,他們發動了2430多個明星,明星覺得很好玩,就把這樣的瓶子發到微信微博里去,這些明星卷動了兩千多萬粉絲,這些粉絲又把自己的家人、閨密或同學卷進來。有一天我女兒拿了一個可樂回家了,她受到誰的影響?她同一個寢室的同學的影響。她同學受了誰的影響?林俊杰的影響,因為她是林俊杰的歌迷。



    可口可樂通過直接自媒體化的標簽和明星驅動,建立了三度社交的粉絲經濟模式 :明星-粉絲-朋友。



    這個模式,對我們零售商操作起來,比較容易。我們可以選擇一些老百姓每天都要吃的高頻商品入手,如酸奶瓶等。



    3.3 孩子王模式



    孩子王是一家做0歲到14歲孩子的母嬰商品的公司,是中國第一家提出以經營客戶關系為核心的公司。這家公司這幾年平均增長已經超過了50%,去年增長超過了70%,現在估值超過了10億美金,這家公司5年前還不存在。



    這家公司員工過去跟顧客的交流比較簡單,主要就是推優惠券,發奶粉傳單,后來他們發現這個模式很招人討厭,后來他們就創造了一個新的服務型產品,叫免費的親子中心。們把五千平米的賣場,拿出三百到五百平米做最有趣的免費幼兒園、最有內容的新媽媽講堂。



    這個免費的模式就是我們今天講的羊毛出在狗身上、讓豬買單的免費經濟模式。這種免費經濟進一步推動了員工的動力,三千名員工自覺發動起來,一開始把會員庫的老會員分配給每個員工,我們叫包產到戶,每個人分配了幾十個或100個老會員,后來這些員工又主動到醫院的產房、學校發展更多的新媽媽會員,到現在他們已經超過了300萬名會員。每個會員年平均客單價超過2500元,就一個單一的品類,很了不起。



    這些會員因為有免費的親子中心活動,基本上每周甚至每兩周都會光顧這個店,同時她也會把自己的家人和閨密通過社交的方式串聯起來。



    孩子王通過“免費的親子中心”產品和店員驅動,建立了一個新的三度社交的粉絲經濟方式:店員-會員-閨蜜。



    這個模式,對我們作為收租模式的零售商的思想沖擊很大,但一旦想明白免費經濟的威力,這就是將欲取之,必先予之。我們要從傳統的經營商品、經營土地的模式解放出來,我們要學會經營每一個顧客。



    3.4 禮物說模式



    最后,我介紹一下第四種模式。禮物說,這是貼貼科技做的。老板我在偉事達私董會最小的同學溫城輝先生,一個93年出生的創業家。這家公司去年開始創業,不到半年時間發展了1000多萬90后的顧客,上月銷售已經超過5000萬人民幣。這家公司創業第1個月就發展了100萬顧客,很快就拿到300萬美元紅杉資本的投資,最近估值超過2億美元,又拿到3000萬美元新的投資。



    這個公司玩法是怎么樣呢?應該說送禮是比較甜蜜的煩惱,他們就把自己的商品做成一個真正的自媒體,送每個禮物前,你可以先錄一段音,變成二維碼貼到禮物上面。朋友或親人收到禮物后,一掃二維碼,你那甜蜜的聲音就想起來了。所以這個禮物真的是會講話。



    你看他這個Apps里面的品類結構,有主題品類,有對象品類(如“自己、男票、女票、閨密、小朋友、基友、爸爸媽媽、同事”),有贈送場合的品類(如“生日、情人節、求婚、感謝、喬遷、新年、圣誕節”),有TA的個性品類(如吃貨、小清新、美物、動漫迷)。



    比如說兩個年輕人正在談戀愛,他就寫了這個文案:“愛情這份小確幸要大方的曬出來” ,他所有的商品放在這個文案里面,你邊讀、邊看、看到看到合適的商品,就可以直接下單了。比如說,這個娃兒畢業剛上班,做了一個這樣的小清新清單,送給自己的同學的購物清單,每一件衣服,都是他們精挑細選的。那些90后顧客一看到這,就有一種溫暖,很容易就沖動,轉化率很高,這就是他的場景消費的玩法。



    禮物說通過自媒體化的會說話的產品和場景消費驅動,建立了一個新的三度社交的粉絲經濟方式:場景-會員-閨蜜。



    這個場景消費模式,正是移動互聯網時代,顧客碎片化消費最重要的一種消費模式,為我們零售商全面進軍移動電商提供了不可多得經營標桿。



    第三、如何建立“互聯網+”行動力?



    PC互聯網經過30多年的發展,像海嘯般席卷全球。如今,海嘯的潮水在海岸線上已經退去。很多人理解“互聯網+”,就是移動互聯網看成工具。我認為不對,我們要把移動互聯網看成水,看成空氣,當成信仰。如今,移動互聯網真的像水一樣,正在漫過大街小巷;移動互聯網像空氣一樣,正在滲透各個行業。



    我們更要把互聯網當成我們的信仰。如今,實體企業家與互聯網開始手拉手,相互融合,他們不再選擇敵視,而是選擇了成為朋友;他們不再選擇對抗,而是選擇了擁抱和熱吻。我相信,互聯網信仰正在深入每個企業家的內心。



    剛才我談到的“互聯網 +”的三個思維:共享經濟、人人經濟、粉絲經濟。怎么樣把這“互聯網+”戰略和這三個思維轉化成我們的行動力?



    今天我們要具備一個新的行動力思維,我稱之為二戰的思維?;ヂ摼W不是任何一個今天功成名就的那些互聯網企業的專利,二戰時期,原子彈是德國人最早開發的,但卻是美國人率先使用原子彈,美國人成為二戰的大贏家。



    為什么美國人能夠率先使用原子彈呢?美國人行動迅速,制定了秘密的曼哈頓計劃,先搶人,搶時間,最后搶到了世界最大的地盤,二戰后的世界格局就是這樣被改變的。



    1、從“互聯網+”到“互聯網x”



    我們從“互聯網+”的加法開始起步,連接存量和匯聚存量,再到“互聯網x”的乘法,通過共享經濟的流量交換和粉絲經濟的流量放大,建立共享全渠道經濟的運行機制。我們希望這個機制能夠把每一個門店的威力發揮出來,實體店將不再是你們的包袱,而是變成共享經濟的根據地。



    未來,我們將看到一個新的共享全渠道的藍圖,團結一切可以團結的朋友,遠交近攻,幫助您們打擊您們的敵人。



    我們希望跟一群富有雄心的零售企業家們一道共商、共建、共享這個三峽大壩計劃, 我們可以幫助每位將您們的和您們朋友的地面店、PC網店、移動apps,還有第三方線上的平臺如阿里巴巴淘寶天貓、京東、1號店甚至唯品會等,以及今天微信、微博、微店等去中心化的個人商店無縫連接起來。



    為此,我們開發了微店正品,微店全渠道中臺,微店全渠道支付和微店最后1公里共享物流網絡。



    微店正品計劃匯集每個門店碎片的、閑置的庫存, 幫助每個商戶同步每一個門店實體店的庫存到云端。



    我們也推出了一個全渠道云中臺服務,包括會員中心、商品中心、庫存中心、定價中心、訂單中心、支付中心、配送中心、退貨中心等八個全渠道服務的云中臺樞紐, 已經就緒, 我們可以幫助你把地面店、網店、移動商店、第三方平臺(如阿里巴巴、京東、1號店、美團等)連接起來,打造一個無縫的全渠道云中臺。



    同時我們推動最后一公里的共享物流體系的建設, 我們希望能把每一個店打造成能提供3公里商圈具有自提能力的,具有配送能力的,一小時送貨 的中心。更重要的是每個地面店不再僅僅是一個賣貨的地方,也能成為消費者參加活動的一個社交中心 和體驗中心。



    我們相信,未來共享全渠道的共享經濟模式,不再是一個藍圖,它會產生扎堆效應。造就一個多方共贏的、結為命運共同體和利益共同體,消費星空聯盟的星空將璀璨無比,它必將照亮我們美好的世界和光明的未來。



    2、三個關鍵幫助“互聯網+”思維落地



    2.1 落地有速度



    第一個關鍵是落地有速度。怎么才有速度,我們經常說一個故事,后面有老虎追兩個人,一個人先埋頭綁滑輪,另一個人什么都沒有準備撒腿就跑,后面的結果大家都知道了。



    如果你有這個滑輪,比你對手跑的快就可以贏。像剛才我講的,移動互聯網好比原子彈,我們要戰勝傳統商圈老對手的話,我們就要比我們的對手先使用原子彈,我先用,我就可能就把這個商圈競爭對手干掉,改變這個商圈的格局,這就叫遠交近攻,秦國先把自己的鄰居先干掉,這時候它就獲得了最大的、最后的勝利。



    但互聯網+戰略是一項創新業務,往往充滿不確定性,我們落地要有速度,真正快起來,我們需要兩種能力和匠人精神。



    第一個能力:并聯組織的能力。就跟二戰盟軍在諾曼底登陸之前,有無數支小小的加里森敢死隊在前方,他們可能有很多小分隊都犧牲了,但只要有一支活下來了,整個組織就活下來了,這就是從串聯組織到并聯組織創新。



    要做好并聯這種小而美的泡泡型組織,每個并聯組織的決策權,從原來公司大組織金字塔尖的領導者下放到每個小并聯組織的小頭目。韓都衣舍把他的團隊分為270個小組,每個小組有3個人,他們創造了在互聯網銷售的神話。



    我去年在中歐碰到騰訊的轉型顧問王曉明先生,騰訊時最具有互聯網精神的公司,但在移動互聯網時代,仍然很長時間做不出一款像樣的移動游戲。他給我講過騰訊的PC機游戲的組織原來是幾百人一個團隊,但是他們還用這個組織去開發移動游戲。



    后來,他們的組織就從原來的幾百人的大組織,全部拆成十個人,十五個人的小并聯組織,只要你有想法,就像全民打飛機這個游戲,開始都是被槍斃掉的,后來有個人說我就覺得這個游戲好玩兒,他就去做了,就五個人說好玩,這五個人就成立了開發小組。



    他們就把這個大團隊打造成若干只十幾個人的小團隊,包括有做游戲引擎團隊,有做公眾服務的團隊,一個個小團隊變成一個網狀的組織相互支持,每個小組組長說了算。



    每個人都為自己的使命努力,如果市場經濟說的算,這個時候的游戲是混亂的,但是沒問題,一百個游戲里面有十款成功了,那整個組織就成功了。后來大家都知道前年全民打飛機、天天系列,都很賣座,我們在座很多人都玩過。



    今天我們發現一個組織就像太陽系,有公轉,也有自轉。如何確保大量的自組織自轉,良好的自我運行,這個公轉可能不再是命令控制,而是我們稱之為使命、價值觀這些文化的東西。



    第二個就是打造一種極致產品的能力,要有互聯網的速度首先要打造剛需極致的產品。



    為此,我們必須一種匠人精神,就像小米,要向同仁堂學習,炮制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減物力。波音飛機,他也是有這種匠人精神的,只有通過匠人精神打造出來的產品,最后才能真正有速度。



    2.2 生意有溫度



    第二個,要讓我們的生意有溫度。我們不要把顧客看成是上帝,要把顧客看成是女朋友、男朋友,要學會跟他們談戀愛,去熱吻他們。為什么是熱吻,你的女朋友喜歡你,如果他不喜歡你,你熱吻她就是強吻了。



    要讓我們的顧客喜歡我們,我們要讓我們的生意必須有溫度,為此我們需要兩種能力和消費民主的精神。



    第一個能力,首先要有打造情懷產品的能力。瀘州老窖的三人炫就把這個酒注入了送給爸爸的愛、老同學共敘友情的元素,小米把手機注入了發燒友的情懷。Roseonly把這個玫瑰注入了一個男人對一個女人“一生我只愛你一人” 的承諾。



    米怎么賣?我們可以發明了一個姑爺米缸,評選每個城市1萬個好姑爺,把米缸送到丈母娘家里。 每兩個星期補一次貨, 隔兩個星期姑爺手機就響了:“補貨嗎?你丈母娘家的米快吃完了”,姑爺按一個鍵,就補一下。



    所以一年就有28次跟丈母娘家的溫情連接。當丈母娘全家人吃到姑爺送的香噴噴 的大米的時候,他們的內心是會感動的。



    第二種能力,我們建立高頻約會顧客的能力。就像你要經常請女朋友下館子, 把我們的顧客從低頻交易的顧客轉化為高頻約會的顧客。我們的店員、我們的門店跟我們的每一個會員,要從原來的弱連接變成有溫度的強連接,我們就要經常與顧客約會,小米每年他們在線下發動了500場地面活動,孩子王每年每個店要做1000場地面活動。



    為此,我們要宣揚和踐行消費民主的精神。下館子之前要問一下女朋友,喜歡吃什么菜,尊重她的想法。小米邀請發燒友一起參與到小米手機的開發、營銷和設計中來,瀘州老窖三人炫的酒,都是很好的粉絲參與制造、設計傳播的經典。



    更進一步,我們可以打造一個物以類聚、人以群分的消費部落,讓消費者與他們志同道合的朋友,一起來Hi,小米建立了發燒友部落,孩子王建立了媽媽圈部落。



    這些部落的媽媽們有信仰,孩子就是她們共同的信仰。她們在親子中心媽媽講堂,在課后彼此溝通孩子家事,在聊天的時候,他們選擇彼此相信,她們就是一伙的。



    這些媽媽到店的頻率越來越高,反而線下購買的比例更大。 所以我把這個模式 叫做“線上談戀愛,線下入洞房”,這是一種參與的力量,顧客主導的力量,消費民主的力量。我們的生意就很有溫度。



    2.3 組織有柔度



    最后我想強調的是我們的組織還得有柔度,我們需要兩種能力和創業家精神:



    第一種,不確定性領導力。今天的領導力在確定性的生意上面我們很有領導力,但我們今天在一種不確定性時代,對于不確定性業務,需要建立一種新的領導力。



    我去年在西點軍校學習的時候,邁克教授講了一個故事,美國內戰史上,他們的一個連隊,到了哈德河邊,過不去了,他們連夜搶修了這座橋梁。第二天早晨起來,發現這個橋下沒水了,好不容易建設好了一個橋梁,一夜之間河道改了。當戰士罵娘的時候,戰場已經發生了深刻的改變。



    這時候我們領導力必須具有引領探索的能力,鼓勵多個躍躍欲試的小分隊整裝出發,去探索未來。這個時候,老板除了指明大方向外,要從企業家的角色轉換成風險投資家的角色,員工要從打工者的角色轉變到創業家的角色。



    第二種,善敗的能力。為成功者喝彩的時候,更要為失敗者鼓掌,每個成功都是若干個小失敗建立起來的, 要讓員工不怕失敗的精神 。



    在探索新業務上,當為成功的那個小并聯團隊發10萬獎金的時 候,也要為那些失敗的小并聯團隊發10萬獎金,甚至應該再多加一塊錢,這是我們還應讓公司的PR宣傳隊在公司公告或內部社交 媒體上大規模的宣傳,這對于我們不確定性的業務才會有真正的未來。



    但我們要讓這個小失敗可控。美國Babson商學院,它就給新生第一天發三千美金,學業結束考察看誰賺的錢多,后來他們發現有小賺的,有小虧的,也有大虧的三種人,然后就跟蹤這三種人未來的事業成就。



    最后他們發現小虧的學生,他們的事業成就往往是最大的。所以今天如果能夠讓我們的失敗快一點(Fail fast),失敗早一點(Fail early),失敗小一點(Fail small)的時候,整個組織是完全可以找到新的出路的。



    為此,今天要讓我們的員工真正具有創業家的精神,讓我們的員工真正從一個打工仔變成合伙人。剛才我談到了孩子王,她們不僅精神激勵,他們的獎金制度也發生了重大的改變。比如把每個會員包給你,這200個會員就包給你了,這些會員線上跟線下的消費總額就跟她的獎金掛鉤了。



    你創造了新的會員,第一年的獎金還可以更多。這樣的一種機制,讓我們每個員工從電商的小分隊,幾十人、幾百人的小分隊變成全員戰斗,每個人都是電商的員工,每個人都是全天候的員工,每個人都是全渠道的員工。



    我希望我們推動的“mystore我的微店”這種三峽大壩式的共享經濟模式,能夠幫助各位的事業。它們不僅僅是一個個apps和一朵朵云,更是一套兵法,更是可以幫助你們提升一個三峽大壩式的共享全渠道的能力。



    我希望能夠幫助把你們的店員和你們的會員建立有溫度的連接,真正能夠實現發揮全渠道的員工的創業家精神,追隨全天候的、全天候、個性化的消費者。我相信這種精神能夠更好的激發我們對未來不確定性業務這種探索的精神,這種創新的精神。



    第四、今天發言的三個要點



    1.誰是我們的敵人,誰是我們的朋友,這是一個轉型時期的生死問題。我們需要靜下心來,遠交近攻, 重新選擇我們的敵人;重新瞄準我們的線下顧客和重新聚焦移動互聯網時代的全渠道戰場。



    2.今天線下實體店客流量在下滑,好比早期的洞庭湖,鄱陽湖,水位在持續干枯。如何利用“互聯網+”的共享經濟、人人經濟和粉絲經濟思維,遠交近攻,團結一切可以團結的線上和線下渠道力量,將我們龐大的但正在下滑的線下流量轉移成正在急速增長的全渠道流量。



    3.打破單打獨斗的小格局,共商、共建和共享的三峽大壩式的消費星空聯盟,連接存量、匯聚存量,造就一個多方共贏的、從“互聯網+”到“互聯網x”的流量交換和流量放大的共享全渠道經濟的運行機制,結為命運共同體和利益共同體,照亮我們美好的世界和光明的未來。



    還有一點,我相信從“互聯網+”的思維到“互聯網+”的行動,我們不可能去想明白一切事情,但我們可以邊開槍邊瞄準,這樣才有真正的快速行動力。

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